Каждая компания сталкивается с тем, что старая система перестает работать, приносить доход, а значит, и оправдывать свое существование.
Это касается, как небольших корпораций, так и маленьких предприятий, и на каждом из них есть свои сложности.
Именно поэтому управляющий партнер Profit Development LTD Владимир Каялов рассказал о том, как правильно вводить что-либо новое в компании, как помочь сотрудникам принять это и не отторгать изменения.
Внедрение изменений. Практика управления.
Даже системные компании сталкиваются с проблемой отторжения или полного неприятия нововведений. Внедрение программного продукта, изменения структуры или части процессов зачастую сопряжены с необходимостью преодолевать сопротивления в команде. Под командой стоит понимать весь персонал от рядового менеджера, до CEO, так как практика показывает, что доля участия управленцев в саботаже, выше остальных. В противном случае инициатива окажется нереализованной, а потраченные на нее ресурсы станут чистым убытком.
Предприятие на которых сохранилось ручное управление, целиком или частично, с одной стороны могут испытывать больше трудностей, когда предстоящие инновации кардинально должны поменять парадигму, с другой, изменения проходит легко, когда дело касается незначительных поправок, а коллектив является группой единомышленников по ценностям и подходам к работе.
Был случай, когда предприятие легкой промышленности в сегменте B2B, производство подошвы для обуви, приняло решение изменить модель работы с клиентами. Бизнес сезонный. Весной спрос на продукцию спрос низкий. Для сохранения себестоимости 75% продукции выпускается на склад и только 25% обеспечено контрактами, когда вышедшая партия будет гарантировано отгружена и оплачена. Кризис в отрасли и высокая конкуренция привели к тому, что произведенная весной продукция реализовывалась в лучшем случае к концу года.
Такой формат требовал больших оборотных средств и создавал высокие риски по невостребованности склад, так как коллекции цветов и фактур очень динамичны, от сезона к сезону. Перед департаментом сбыта была поставлена задача, на период весны обеспечить план продаж контрактами на 70% выпускаемой продукции.
Разработали реально выгодное предложение, сегментированное по цене (предоплата, отгрузка по факту, отсрочка короткая, отсрочка длинная), ниже рынка и с учетом стоимости денег. В такой модели полностью убирались риски больших остатков на складе, и не требовалось привлечение дополнительных кредитов.
Поменять парадигму клиентов оказалось не так просто, даже там где регион достиг определенного успеха. Возражения у клиентов увеличились в разы, со своей стороны Генеральный требовал результата. Это повлияло на моральное состояние сотрудников в отделе продаж. Концу второй недели количество контрактов сошло на ноль.
Только два из пяти филиалов смогли выполнить задание на своих территориях. В трех других клиенты настолько саботировали приложение, что загрузка завода упала на 40%. Собственник не выдержал и разрешил делать по-старому. В тот год опыт не удался.
Яркая демонстрация того, что менеджмент пренебрег социальными рисками, что люди попросту так работать не привыкли. Переоценил степень доверия со стороны клиентов, свое влияние на рынок, и профессиональные компетенции продавцов.
Еще один пример. Ритейлер индустрии моды (женская одежда), с развитой розничной сетью и оптовыми складами, более 10 лет ведет учет в программе собственной разработки. Для поддержания и совершенствования системы на предприятии существует целый отдел программистов из 8 человек. Но по факту этот ресурс не в состоянии обеспечить запросы менеджмента. Получение оперативной отчетности, каких-либо данных для анализа или внесения корректировок занимает недели. Финансовое положение компании на грани безубыточности.
Молодое звено совета директоров (директор по маркетингу, финансовый директор, директор по рознице) понимают, что для дальнейшего развития и более гибкого и быстрого принятия решений нужен более совершенный программный продукт.
Инициативная группа подбирает подходящую конфигурацию ERP-системы, согласовывает бюджет сроки внедрение с акционерами. При подготовке к внедрению необходимо описать все процессы, и тут начинается самое интересное — проектная команда сталкивается с саботажем граничащим с абсурдом. Отказ предоставлять информацию или предоставление заведомо неправдивую, затяжка времени на предоставление данных. И это на всех уровнях, от кладовщиков до начальников отделов, практически во всех подразделениях. Проект на грани срыва.
Тут нужно отметить что корпоративная, управленческая, культура в компании сложилось очень демократическая, с широкими полномочиями среднего звена, но при этом размытой ответственности за результаты.
Разобраться и решить ситуацию помогают внешние специалисты которых привлекает генеральный директор. Проведенный аудит показал, что для персонала новая система крайне невыгодна. Так как автоматизация равно оптимизация и прозрачность, кто-то увидел угрозу сокращение (АйТи отдел, группа склада), кто-то выявление собственной не компетенции (планово аналитический отдел, менеджеры в маркетинге), а те кто непосредственно участвовали в распределении затрат, и это самая значительная причина, выявление коррупционных финансовых потоков (руководители отделов, менеджеры закупки, директора магазинов).
ТОП менеджмент вовремя отреагировал на угрозу саботажа и сделал ее частью проекта внедрения. “Хромой” оказалось не только учетная система, но и корпоративная культура, для корректировок которой был привлечен опытный HR директор. Подобные задачи быстро не решаются, но уже через пол года финансовые показатели значительно улучшились. Сократились расходы, а за счёт повышения маржи, предложение стало более конкурентным и позволило привлечь новых клиентов.
ВИРУС НЕПРИЯТИЯ
Изменения плохо приживаются — когда их не хотят. Не хочет их конкретный человек, даже когда это группа лиц, всё равно, есть самый “не хотящий”, такой себе анти-лидер. Таких групп может быть несколько с разными мотивами, в разных зонах и на разных стадиях внедрения. Компания это система, а люди ее слабое звено, особенно, когда речь идет о выходе из зоны комфорта.
Чем выше “не хотящий” человек стоит в иерархии, тем значительней будет чувствовать сопротивление весь проект.
За видимой проблемой неприятия стоит ряд причин, мотивов. Они могут быть различные, порой даже неожиданные, однако, их можно объединить в три направления:
— Страх. Вполне естественное состояние, когда люди боятся изменений. Бояться потерять свою зону влияния, стать ненужными. Бояться вскрытия коррупционных схем и связей, к чему часто приводит оптимизация.
— Непонимание. Людям необходимо видеть и понимать, что дадут грядущие изменения.
В чем будет польза не только предприятию, а непосредственно им, как нововведения повлияют на их статус, загрузку, доход и компетенции. Справедливо не всегда и не для всех, но когда от человека зависит результат, пренебрегать данным фактором не стоит.
— Немощность или отсутствие компетенций. “Не могу, не умею, поэтому не буду делать” — таким убеждением руководствуются люди мотивированные к саботажу данным фактором.
Перечисленные факторы редко встречаются в рафинированном виде, чаще связаны между собой и могут проявляться в разное время в разных комбинациях.
ОЦЕНКА и ФОРМАЛИЗАЦИЯ ИДЕИ
Претворить в жизнь можно любые изменения и нововведения, вопрос всегда в цене. Сохранить время, деньги, нервы и сделать проект успешным поможет трезвая оценка самой идеи.
Избавление от иллюзий очень не простой и крайне важный шаг.
В этом помогают несколько вопросов.
- На сколько озвученные цели соответствуют внутренним ожиданиям, того, кто является заказчиком и их инициатором?
Необходимо осознать истинные ожидания. Когда инициаторов несколько, ещё и свести в общее виденье.
Генеральный директор требуется от отдела закупки увеличить ассортимент по одной из групп товара в два с половиной раза. Аргументирую, что торговые площади используются не эффективно. Закупка выполняет волю руководителя. И претензии, генерального теперь, направлены в сторону отдела продаж, за низкую реализацию. Озвучена была цель “эффективное использование площадей”. А ожидалось увеличение продаж и расширение клиентской базы.
- Каковы истинные цели изменений и что считать успешными результатами? Какой приоритет, когда целей несколько?
На основе осознанных ожиданий, целесообразно определить вектор целей, с определенным допуском по результату, который будет устраивать. Так, риск оказаться в тупиковой ситуации снижается и появляется гибкость. В процессе реализации возникают неожиданности, и ставя цели векторно, будет пространство для маневра.
- На что готова компания и ее акционеры?
Принципиально определить, где проходит черта, которую не переступить. В финансовых затратах, ротации и увольнения в персонале, структуре, процессах. В отношения с клиентами, конкурентами, властью.
Стоит задача кардинально изменить доходность одного из направлений. Для такого шага понадобится соответствующие меры. Однако акционеры четко определяют две вещи. Первая — модель налогообложения может модернизироваться, но не меняться. Вторая — руководитель данного направления должен остаться в команде управленцев, если ситуация будет требовать замены.
Такие ограничения существенные и напрямую влияют на тактику реализации поставленных задач.
Твердые намерения руководителя в сочетании с гибкостью в решениях — это неотъемлемые составляющие успешного внедрения любых преобразований.
ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ
Имея понимание вектора целей и ограничений, можно готовить проект реализации будущих изменений. Начинать стоит с определения руководителя проекта и команды участников, тех кто будет воплощать изменения, и отвечать за результат. Именно им предстоит определить в какой стадия управленческой зрелости находится компания, какими ресурсами обладает, какие сильные или слабые стороны системы управления, продукта, персонала. Какой будет план, и какие ресурсы потребуются для реализации. Избавление от иллюзий по части реализации проекта, так же как и на стадии оценки идеи, это часто болезненный этап для тех, кто долгое время участвовал в развитии (обычно собственники и ТОП менеджмент). Чем объективнее будет картина, тем успешнее будет внедрение.
Анализ рисков и угроз неотъемлемая часть проекта. В ее качественной проработке кроется львиная доля успешного преодоления сопротивлений.
Часто убеждения собственника бизнеса, среднего персонала и персонала на местах сильно отличаются. Задавая вопросы для прояснения объективной ситуации, важно понять где факты, а где гипотезы, чем мотивируется персонал, и у кого какие ожидания. Сомнительные убеждения необходимо изучить дополнительно. Все эти действия должны привести к выявлению общих точек пересечения интересов, на базе которых будет создана атмосфера вовлеченности.
Важно уйти от оценки ситуации в разрезе “Хорошо” или “Плохо”, а увидеть “как есть”, без эмоций. Готовя решения, необходимо опираться на факты и учесть то, что действительно важно для проекта и компании, и тех членов команды, кого непосредственно коснуться изменения.
АНТИДОТ САБОТАЖА
Рассказав людям о предстоящих изменениях, всегда полезно спросить их мнения по этому поводу. Ответы сформируют картину реальной атмосферы и укажут на потенциальные угрозы саботажа.
Взаимодействуя с персоналом на этапе разработки проекта, озвучивая идеи, цели и задавая вопросы, агенту влияния необходимо понять три вещи:
- Какую угрозу он составляет для проекта. Чем руководствуется и какие аргументы приводит против, есть ли в них скрытые мотивы.
- Какую пользу может принести. Беря ответственность за определенную зону, риск отторжения снижается, хотя полностью не исключается.
- Кто может заменить его по второму пункту. Это элемент плана “Б”, по вектору целей, должен быть запасной вариант.
Агент влияния (АВ). Это человек, которому доверяют акционеры, он полностью разделяет целесообразность и понимает необходимость самих изменений. Тот кто будет продвигать идеологию изменений в команде, расширяя круг вовлеченных и согласных.
АВ не только отстраивает коммуникации сверху вниз, но и снизу вверх, когда ситуация требует донести до руководства объективные аргументы тех или иных корректировок.
Хорошие результаты показывают руководители проектов обладающие таким навыком. Однако это совсем не обязательно и АВ может быть любой человек из структуры, или привлеченный специалист.
Это функция, которая на разных стадиях реализации проекта, может переходить от одного участника команды к другому.
В интервью можно включить дополнительные вопросы по профилю конкретного специалиста, касающиеся непосредственно, того, что планируется поменять. Это поможет определить группу влияния первого круга и выявить категорически не согласных. Само интервью это уже процесс вовлечения. Его качества зависит напрямую, влияет на успех.
Категорически несогласные, это самый тяжелый сегмент коллектива. Если мнения такого специалиста критично не влияет на общий результат, им смело можно пренебречь. В противном случае, необходимо искать индивидуальные аргументы, которые позволят вовлечь сотрудника, или как минимум снизят противодействие. Не всегда это удается с первого раза.
Иногда стоит дать возможность увидеть и “пощупать” первые результаты со стороны, которые сами по себе будут аргументом. И после этого вернуться к обсуждению участия.
В ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важно, доводить принятое решение до конца, до результата. Даже когда результат не попал в ожидания это просто повод учесть ошибки, сделать корректировки и продавать снова, а не ставить крест на самом решении. Большой успех складывается из мелких неудач, и способности извлечь из них пользу. Привлекая к анализу ситуации и поиску вариантов новых специалистов из структуры, расширяется “первый круг”.
Важно закреплять результат. Не спешить утверждать полученные изменения, выводить в ранг системы, пока успешный результат не будет получен несколько раза. Введение “тестового режима” ещё один элемент, который позволяет снизить градус отрицания, особенно в неудачных попытках.
Так как компания меняется в процессе внедрения, могут меняться процессы, структура, связи, отношения в коллективе, соответственно саботаж может стать неожиданностью на любой стадии. Чтоб избежать этого, необходимо оценку социальных рисков проводить регулярно.